מאד השבת האחרונה, מנהלות ומנהלים רבים חזרו לשאלה שהעסיקה אותם מיד אחרי השבעה באוקטובר. "אני חוזר מחר לעבודה ופוגש את הצוות שלי. איך אני יכול להחזיק את כולם — כשאני בעצמי כל כך מתוח מבפנים"?
השאלה הזו החזירה אותי ל26 בנובמבר .2016 הייתי אז מפקד הפנימיה הצבאית שליד הריאלי בחיפה. כשסגרתי את דלת ביתי בבוקר, לא חשבתי שלא אראה אותו שוב.
בצהרי אותו יום, פרצה שריפת ענק בחיפה, ששרפה בין היתר את ביתי ואת ביתם של עוד ארבע משפחות של קצינים ששרתו תחתי בפנימייה ובנוסף עוד שליש ממבני מהפנימייה עצמה.
תוך שעות ספורות הפכנו ילדיי ואני לחסרי בית. ביתי, יחד עם כל הרכוש שלנו נשרף ונשארנו רק עם הבגדים אותם לבשנו. האתגר הגדול היה, שבנוסף למשפחתי היה עלי לדאוג לשיקומם של המשפחות הנוספות והפנימיה כולה.
בדיעבד, היה זה מזל גדול שהשריפה פרצה אז ולא חמש שנים לפני. הסיבה המרכזית היא, השינוי הדרמטי בתפיסת המנהיגות שעברתי והשינוי שחל בעקבותיה בתפקוד הצוות.
ממפקד ריכוזי יחסית, שלרוב נותן תשובות והנחיות, הפכתי עם השנים למפקד ששואל, מתייעץ ובעיקר בונה את המנהיגות והאחריות של האנשים שתחתיו. הפכתי להיות מנהיג של מנהיגים, או במילים בהן אני משתמש כיום- מנהיג טֹורי.
האירוע הזה, לימד אותי כי בעת חירום המנהל או המפקד בעצמו יתקשו מאד להוביל את הארגון שלהם ממצב של מצוקה להתאוששות וצמיחה בכוחות עצמם. כדי לעשות זאת, הם צריכים צוות שלם שמתפקד במיטבו ומחויב במאת האחוזים לשינוי ולצמיחה ברגע המשבר.
לאחר שהשתחררתי, כתבתי את תפיסת המנהיגות הטֹורית שנלמדת כיום ע״י אלפי מנהלים ומפקדים בארץ. אנסה לתת לכם – מנהיגות ומנהיגים, כמה כלים אשר י סייעו בידיכם לתפקד טוב יותר כעת, אך בעיקר לבנות את הארגון לאתגרים הבאים, ויהיו עוד הרבה.
אם גם אתם עסוקים באותה שאלה שהזכרתי לעיל, דעו שזו לא שאלה של אדם בודד ולא רק אתם חשים כך. זו שאלה של תקופה. של אומץ ושל מנהיגות.
בין אם מדובר במלחמה, שריפה, מגפה או משבר כלכלי, לרגעים הראשונים של אירוע חירום יש אפקט פסיכולוגי עמוק: חוסר ודאות, שיתוק, חיפוש אחר עוגן. המנהלות והמנהלים הופכים בעיני הצוות לעוגן כזה — גם אם בפנים הם חווים את אותו הכאוס בדיוק.
הרגע הראשון של משבר: לאבד שליטה או לבחור מנהיגות?
ברגע הראשון למשבר, הדילמות מתרוצצות: "מה נכון לומר?", "האם לשדר עוצמה או לחשוף ספק?", "איך לשמר מוטיבציה — בלי לשקר?", "האם לעצור יוזמות או דווקא להאיץ אותן?". המנהל עומד מול המסך הריק, מול הצוות הממתין, מול הפיד שמתפוצץ מחדשות — ומבין שכל מילה יכולה להכתי ב את הלך הרוח הארגוני.
אבל דווקא שם, ברגע הזה, מתחילה המנהיגות הטֹורית — זו שלא נשענת רק על תפקיד או סמכות, אלא על נוכחות, כנות, אינטגריטי, ויכולת להיות בטוב גם בתוך סערה.
שגרה שמחזיקה גם בזמן חירום
השאלה איננה רק "מה עושים כשפורץ משבר", אלא מה עשינו בחודשים שלפניו. הרגלים שבונים חוסן ארגוני לא נולדים עם פרוץ המשבר.
במאות תכניות עם אלפי מפקדים ומנהלים שליווינו בקבוצת טורוס ראינו שוב ושוב: ארגונים שמאופיינים בבטחון פסיכולוגי גבוה, כאלו שמתחילים ישיבות עם שגרות כמו "צ'ק-אין" רגשי ופתוח; ובעיקר, מקפידים על פיתוח קבוע של האנשים בדרגים הניהוליים השונים )לא רק מקצועי אלא בעיקר מנהיגותי(. ארגונים כאלה הם אלו שידעו להחזיק את התדר גם כשהמציאות רעדה.
דוגמה? אחד הלקוחות שלנו, מפעל ביטחוני גדול, פתח כל ישיבת הנהלה ב־90 השניות הראשונות של "איך אני באמת". ביום שבו נפל טיל סמוך לקו הייצור, לא היה צריך להמציא כלים חדשים. פשוט המשיכו עם מה שעבד — רק עם כנות מוגברת שיצרה קבוצת עמיתים חזקה.
2020 הייתה נקודת מפנה — והשיעורים שלה לא פגי תוקף
בתקופת הקורונה אימצו ארגונים רבים כלים של תקשורת יומית, צוותי משבר, ועבודה היברידית. השאלה היא לא רק מה למדנו אז — אלא מה לא שכחנו מאז.
יש מנכ"לים שגילו שהשיחות היומיות בזום לא רק שמרו על הקשר — הן יצרו קרבה שלא הייתה קיימת קודם. אחרים הבינו שהעבודה מרחוק דורשת יותר אחריות אישית — אבל גם משחררת את הצוות לפעול מתוך אמון. אלה שחזרו לאחור — איבדו את הדינמיקה המופלאה שנוצרה.
לעומת זאת, ראינו גם תהליכים של יצירת איזון והבנה טובה יותר, אילו ישיבות אפשר לקיים מרחוק בזום ומתי חשוב כנס את המנהלים בחדר אחד. ראינו ארגונים רבים שצוותי ההנהלה שלהם פרוסים ברחבי העולם, משקיעים לא מעט באותם מפגשים עיתיים שנועדו ליצור בסיס עיתי חזק שישרת אותם בעבודה היומיומית המרוחקת.
מה לא נחזור לעשות?
המשבר מגלה לא רק את מה שחשוב — אלא גם את מה שמיותר. יש ארגונים שגילו שהצפת המידע בלי עיבוד רק החריפה את הפאניקה. אחרים הבינו שתדרוכים יומיים סתמיים — בלי חיבור רגשי או תכלית אמיתית — מתישים יותר משהם מועילים. ארגונים שמוסיפים לתדרוך היומי גם חלק בו המנהל שואל, מתייעץ ומשתף, הפכו את העובדים להרבה יותר מעורבים ופרואקטיביים. מי שלמד לזהות מה לא עבד במשבר הקודם, וידע לחדד את האסטרטגיה התקשורתית והניהולית שלו — ניצח.
תקשורת בזמן משבר: לא אמת או עוצמה — גם וגם
בתוך כל משבר מנהל נדרש ללכת על חבל דק: מצד אחד, לשדר ביטחון. מצד שני, לא להיות מנותק. האיזון הזה הוא הלב של מה שפרופ‘ איימי אדמונסון כינתה "ביטחון פסיכולוגי": היכולת של כל אחד מהאנשים בצוות להרגיש בטוחים לומר את האמת שלהם, להביע דעות שונות או פשוט לומר ״לא הבנתי״. היא נוצרת בעיקר כשהמנהיג מודה שהוא לא יודע הכל — אבל הוא כאן וחשוב לו ליצור את הידע הנחוץ ביחד כדי לקבל את ההחלטות הנדרשות.
מנהיגים שהעזו לומר "גם לי קשה, אבל אני מחזיק את זה איתכם", ואף ביקשו עזרה במקביל לסיוע שהם נתנו בעצמם — גילו שדווקא החשיפה הזו חיזקה את אמון הצוות, לא החלישה אותו.
ומה עם השינוי בראייה הניהולית?
כן. המשברים האחרונים שינו את מהות הניהול. יותר מנהיגים מבינים היום שתפקידם הוא לא לשלוט — אלא להחזיק מרחב של התפתחות ולעורר השראה להתפתחות של אנשיהם. לא לדעת הכל — אלא לאפשר לאחרים לדעת. לא לרוץ קדימה בכל מחיר — אלא להטעין את עצמם ואת הצוות בכוחות מחודשים. במילים אחרות: לעבור ממנהיגות של כוח — למנהיגות של עוצמה.
לסיכום: לבנות את המנועים בקרונות
בתכנית ״מאסטרי״ למנהלים בכירים, אנחנו משווים בין שני סוגי קטרים המשולים לשני סוגי מנהיגים.
הקטר הראשון הוא קטר קיטור ישן אך חזק מאד. יש לו כוחות שמאפשרים לו למשוך אחריו 50 קרונות עמוסים במהירות של 200 קמ״ש.
הקטר השני, חלש ממנו באופן משמעותי. יש לו רק עשירית מהכוחות של חברו, אך גם הוא סוחב אחריו את אותו מספר קרונות ובאותה מהירות. איך הוא עושה את זה? לכל אחד מהקרונות שאחריו יש מנוע. הוא לא מניע את הקרונות שלו, הוא מראה את הכיוון ומוביל אותם אחריו.
הקטר הראשון שואל את עצמו תמיד ״איך אוכל להחזיק מעמד ולהמשיך לסחוב את הקרונות הללו בעומס הזה?״ ככל שהעומס עולה, דומה הדבר להוספת עוד ועוד קרונות. בשלב מסוים- יהיה לכוחותיו גבול והרכבת כולה תיעצר.
הקטר השני לעומת זאת, לא מייחס לכוחותיו חשיבות יתרה. הוא משקיע ב״בניית המנועים״ של הקרונות שאחריו. לכן, גם כאשר העומס גדל, ובמשל שלנו- גם כשנוסיף קרונות לאותו קטר, המהירות לא תפחת.
לקטר השני אנחנו קוראים ״קטר טֹורי״. זהו המנהיג שמוביל מתוך עוצמה ולא מתוך כוח. זהו המנהיג שמשקיע בצמיחה ובמנהיגות של האנשים תחתיו ויוצר צוותים וארגונים שיכולים לכל אתגר.
הימים האחרונים קוראים לנו המנהיגים, לרכוש כלים, להתפתח ולעבור ממנהיגות חזקה למנהיגות עוצמתית.
הכותב הוא מייסד קבוצת טורוס, מאמן למנהיגות טורית ומוביל התכנית לבכירים Mastery for game changers.
